人们对地理信息系统的成功案例早已经习以为常。在参加完一次GIS会议后，那些成功的应用案例往往会给用户留下很深刻的印象；用户通常都会不由自主地觉得地理信息系统是一个不容错过的技术，它能够为企业提供使人惊叹不已的完美程序。
但是，大多数地理信息系统项目却是不太成功的。通常，相当多的项目都会彻底失败--它们并没能履行为企业提供易于使用的地理空间工具的承诺。这是为什么呢？
在过去的25年里，GIS技术已被认为是“必须拥有的”关键性技术。难道我们不应该从这次集体错误中吸取教训，不再继续遭受这一未被充分利用、不受重视并被误解的技术带来的打击吗？
经历了1/4个世纪的洗礼，大多数的项目并没有协调好地理信息系统的使用，其中存在许多原因，相当多的地理信息系统项目没能履行自己的诺言。人们早已被那些描述“如何做地理信息系统”的文章、宣传和介绍所埋没，但这对我们如何去做地理信息系统可能并没有太大的帮助。
那么，这些GIS项目为什么会失败呢？
1.主要GIS开发人员的沟通能力不够好
GIS是一系列复杂技术的集成，而这些技术最终是要出售给企业的。因此，开发人员除了开发程序，还要考虑投资回报率（ROI），实现预期功能的同时与用户及时沟通，同时还要保证终端用户对这一技术的理解。
不幸的是，这正是地理信息系统试图回避的问题。借用电影《铁窗喋血》中的一句话：“我们的问题是沟通的失败。”
通常，地理信息系统开发人员都是优秀的技术型人才，但却不具备良好的沟通能力。他们整天闷头坐在电脑后面，创建着“丰富多彩”的应用程序，但却未能与终端用户进行很好的沟通。更糟糕的是，他们并没有认真倾听用户的需求，甚至他们根本搞不清楚用户的需求。时间一长，用户就会觉得开发人员只不过掌握了比他们更多的专业知识，似乎只是在利用地理信息系统的专业术语和深层知识来让他们感到惊叹。这样很快就会导致用户的不满，他们会觉得已被技术搞得晕头转向，从而对其失去兴趣。
这里有一个弗吉尼亚州某企业的例子，它表现了开发人员的一种心态：“在GIS方面，我是老大”。虽然这个例子中的开发人员技术水平很高，但却始终对终端用户一副居高临下的态度，有时候，甚至还把用户当成傻子。从技术的角度来看，虽然项目完美且具有创造性，但6个月后，90%的终端用户就开始讨厌这个技术人员了，不久之后他就会被解雇。然后，另一个程序员需要耗费几年的时间才能改变这些终端用户对GIS技术的看法。
补救措施：优先考虑沟通问题。尽量用外行也能够理解的语句来与终端用户交流。通过用户会议、通讯和一对一的会见来向用户灌输这些专业技术。
2.地理信息系统从业人员业务水平较低
虽然很少有无法沟通的GIS项目负责人，但是却有大量不能很好地理解技术、并因为专业知识匮乏而无法执行大部分任务的GIS项目负责人。如果他们不知道如何数字化、制定标准、分析数据、表达数据或对数据进行质量控制的话，就很难指导项目的实施了。
如果在网上发布一份招聘GIS高层管理人员的广告，不到一个小时，你就会收到超过150份简历。几天后，你将会收到大量求职信。这似乎表明，高技能人才已经做好了充分的准备。然而他们未必能够真正符合岗位的要求。
现在，这个行业已经足够成熟，其中不乏大量有资历的从业人员，他们要么具有高等学历，要么是从事过具体项目有着丰富的实践经验。其中的一些确实会像他们自己所说的那样，能够为企业创造奇迹。然而，大部分人并没有很好地掌握所需的技术，并不具备执行一项成功的企业级地理信息系统项目的能力。
通常情况下，雇员实际上只是某种工具（例如ArcGIS）的熟练操作者，因此当他们需要面对一些技术型项目的时候就会显得不知所措，例如开发企业级GIS软件、企业地理数据库、终端用户应用程序、移动工具等。
因为GIS项目负责人不具备执行企业级地理信息系统的专业技能而使项目陷入僵局的例子不胜枚举。更糟糕的是，这些GIS项目负责人并没有认识到这一点。另一些专业技能匮乏的项目负责人已经意识到了这一点，他们会聘用外部人员来弥补其在技术上的不足。
补救措施：确保地理信息系统从业人员具有完成项目的专业知识。花时间对面试人员进行全面测试，或者聘请专家来协助项目实施。不要轻信简历。要选择那些具有职业道德、技术背景和特殊技能的应聘者。使用大量的测试方法，对应聘人员进行筛选。如果您不能找到合适的人选，那就不要雇佣。
3.不注重投资回报率
很多时候，企业只是为了做GIS而做GIS。他们通过参加展会、阅读杂志等途径了解GIS，然后决定冒险尝试GIS。在当今严峻的经济环境中，这样做是行不通的。
通常，企业领导都会要求技术的使用具有一个可量化的投资回报率。不幸的是，许多GIS的领导者并没有花时间去量化其系统的影响力，甚至不知道该如何去做。
以密歇根州的一家公司为例，最近他们准备建议所在城市的议会使用地理信息系统技术。该公司首先展示了其技术案例，在展示过程中，一名议员打断了演说者并简短地询问：“如果没有这些，我们就不能生活了吗？我们需要看到一些可以量化的回报。”演说者一下子就被难倒了，他没能提供可以量化的例子。
补救措施：为地理信息系统制定一份商业计划，并着重考虑投资回报率。列出GIS技术有形和无形的价值。用通俗易懂的语言将这些想法推荐给负责人。当用户索要地理信息系统经费的时候，便可以将其在短期和长期内的可量化价值一一列出。
4.没有及时展示早期的成功案例
没有及时地展示早期的成功，对许多地理信息系统项目而言都是一个致命的打击。在地理信息系统项目实施过程中，明确能够在早期完成的关键项目是非常重要的。
北卡罗来纳州的一个GIS创新项目，最终就是以失败告终的。因为监管这一GIS项目的工程师告诉他的手下说，在所有公共基础层完成，并且保证其真实位置误差不超过几英寸之前，不允许分享数据或者创建地图。几年过去，无迹象表明该项目取得了明显的成功，官员开始对其失去兴趣，从而取消了项目的实施。
补救措施：明白项目实施过程中的关键问题，并设法使用地理信息系统为人们提供帮助。尽早并随时展示实现的成果。项目中一个个小的成功对整个GIS项目的成功将是极其有利的。
5.没有制定GIS项目计划
一个不需要任何GIS实施计划驱动就可以取得成功的企业级地理信息系统案例几乎没有，很可能就根本不存在。把“凡事预则立，不预则废”这句至理名言用在GIS领域算是非常精准的。许多企业都是漫无目的的。他们从一个项目转战另一个项目，却并没有对项目做出很好地计划，甚至不明白他们要实现“什么”、“为什么”这样做。
补救措施：自己或者委托外部人员制定一份GIS项目实施计划。即使是有几十年GIS项目经验的资深人员也需要制定一份详细的战略计划，以指导项目实施。如果没有计划，那就不要开始工作。
6.完全自主化的开发模式
一些GIS项目人员完全自主化的心态已经成为了其公司GIS项目失败的祸根。一些优秀的GIS管理者已经意识到，他们不可能把所有的事情都做好。他们明白，必须让其用户能够承担日常所需的任务，从而实现数据的维护和终端用户产品的创建。
许多企业都设有GIS专家咨询师，其工作人员可以排队询问GIS产品的相关事宜。是的，这使得地理信息系统从业人员有了需求感，但这种模式是会弄巧成拙的，企业需求总是会超出了一些GIS专家的预期。
补救措施：GIS领导者应该重点考虑地理信息系统的可实施性。获取或者构建那些能够使用户完成所有日常工作的工具。除了GIS项目中最为核心的技术，都可以采用委托方式实施。
7.管理模式不当
许多企业都被劝说相信了地理信息系统的好处，从而采用该技术。然而，许多企业并没有考虑到如何对GIS进行管理。
谁将指导GIS项目？谁将是地理信息系统的使用者？谁将维护地理信息系统？这些地理信息系统的管理计划是应该在GIS项目实施之前敲定的，否则这一技术将不会成功。
以田纳西州某县的失败为例，由于政府没有考虑清楚，该县在没有制定任何形式GIS管理计划的情况下，购买了硬件设备和软件。然而，一年之后，GIS软件被搁置在了书架上，GIS硬件闲置在了角落里。
补救措施：创建地理信息系统管理计划。将项目中所有GIS开发人员和用户的角色都规范化。一个良好的管理模式有着许多好处，包括明确的责任制和问责制。
还有许多其它可能导致GIS项目失败的原因，如终端用户工具过于复杂，缺少培训，缺乏对现有信息技术投资的整合。然而，从他人的错误中汲取教训是GIS专业人士义不容辞的责任。如果这些缺陷可以弥补，并且不再重复，那么企业的成功案例应该就比比皆是了，目前10%的成功率也将会成为历史。（编译：刘丽）
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那么在国内，GIS项目经过会面临什么问题，哪些环节是GIS项目成功的最关键因素呢？我们看一下国内GIS公司项目经理的观点：
北京某GIS公司国土事业部项目经理Roger：
本人从事GIS行业多年，从开发工程师到项目经理，一路走来感谢诸多同仁和企业领导的帮助与栽培，谨从参与开发和管理的中谈一下个人的拙劣观点，与诸GIS人分享一下个人心得。
GIS专业的特点，决定了GIS项目的特殊性。作为边缘学科、交叉学科，其内容涉及国土、生态、气象、电力等各行各业，我们大致可将其分为以下四种类型。事件型：用于应对处理突发事件，如警用地理信息系统、地震应急地理信息系统、数字城管地理信息系统；分析型：利用行业模型分析海量数据，获得辅助决策信息，例如统计地理信息系统；事务型：按照行业标准建立事务处理流程，实现电子政务，如国土行业电子政务系统；共享交换型：将以上两种或更多结合在一起，形成共享平台，建立数字城市系统等。这些都要求项目经理或项目工程师不仅要有扎实的GIS专业理论知识及过硬的计算机专业技能，更要有深入行业内部，透析行业标准，把握行业动向的能力。
1.项目合同与项目投标书是重要的项目资源
项目合同是整个项目实施过程中的基本依据，合同规定了项目的内容、进度，规定了项目的付款和验收方式，同时也规定了项目甲乙方的各种权利和义务，项目的实施进度要控制在项目合同的规定期限内。对于项目经理来说，经常翻看合同，对于把握项目投标书中既定的技术路线，控制项目进展整体进度是非常有必要的。
2.项目需求及其总体架构的重要性
项目实施过程中，有时会出现前阶段大部分时间完成了很少工作，而后面少部分时间却有非常大的工作量，这往往是由于对需求把握不明，需求分析和系统分析不够深入。系统设计深度不够，停留在功能需求上，无细化的结构与接口设计，使得程序员难以按照设计进行任务分工与编程；系统架构的重要性不言而喻，系统架构要跟上甚至超过行业技术发展方向，前瞻的架构将决定项目产品较长的生命周期。
3.项目经理的关键作用
作为项目实施过程最重要的人，项目经理的决策和职业素质将起到至关重要的作用；确保项目目标实现，保证业主满意，这是项目经理的根本职责所在。制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，组织精干的项目管理班子，及时决策履行合同义务、处理合同变更，良好的凝聚力，过硬的心理素质等都是优秀项目经理必须具备的职业能力与素质，出色的项目经理才可以避免发生“一将无谋，累死千军”的情况，更是保证项目成功的最关键因素。
4.积极正确应对项目风险
项目风险是不可避免的，如何尽可能的规避不必要的风险和适当处理风险成为项目实施的关键环节。过多的需求变更，项目组人员变更，甲方人事变动，不实际的项目进度计划，数据质量等都可能造成项目风险，项目经理及项目组成员要齐心协力、及时沟通、定期总结，用积极的心态，随机应变应对和处理各类风险，保证项目正常进度和预期成果。
5.沟通的重要性
项目实施过程中要注重与客户的沟通，征求客户的意见，以及项目开发小组内的沟通；对于技术难题要在组内达成一致，当与客户的观点发生冲突，或者开发小组人员意见不一致时，要通过多方求证，运用合理的沟通技巧和方式，及时处理冲突，解决矛盾，在保证项目正常实施的前提下寻求一致的切入点。定期召开项目会议，把握项目进度，控制技术路线，确保项目组成员与客户，以及项目组成员之间沟通流畅，协调一致。
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