当董事长，他需要为公司的发展出谋划策；做博士生导师，他需要为学生劳心劳力；成了协会会长，他更需要为整个GIS行业的发展指导协调。
走进中国科学院北郊研究生公寓，绿树成荫，安静祥和。几幢红顶灰砖的旧式老楼，不时散发出此处的历史与厚重。虽然外表略显破旧，但楼里已被重新装修，通透明亮，瓷砖白墙，学生们依旧在这里早睡早起。
尽管是学生公寓，但却有一家公司曾经在这里开张。那是十一年前，在一间已被遗忘门牌号的寝室里，几个钻研GIS（地理信息系统）的年轻学生在这里共同开发项目，这家公司的名字叫“北京超图地理信息有限公司”，带领这个团队的人叫钟耳顺。
经过十年的发展，这家在中科院地理信息产业发展中心支持下成长的企业，主要从事地理信息系统（GIS）软件平台的研究、开发、推广和服务，业务触角如今已遍布海外。
而曾经的钟耳顺，现在已是超图公司的董事长。不仅如此，他目前还是中国科学院地理科学与资源研究所研究员、博士生导师，中国科学院地理信息产业发展中心主任，中国地理信息系统协会副会长。
事实上，每一个头衔对于钟耳顺来说都是一个角色。董事长的时候，他需要为公司的发展出谋划策；博士生导师的时候，他需要为学生劳心劳力；协会会长的时候，他更需要为整个GIS行业的发展指导协调。一人分饰三角，其中有兴奋，也有遗憾，有冲突，也有平衡。
困惑“书生气”
最初，钟耳顺并没有成立公司的想法。在这之前，他作为一名老师长期带领学生主持一些GIS项目的开发。由于接手项目不是长期稳定，人手配备上处于松散流动。根据当时的体制，如果找几个学生或临时工参与，单位固定每个月给予仅仅160元钱，于是很多人干几个月就走了，或者毕业分配离开，不能长久留住足够的人手。
随着GIS市场需求的逐渐增长，钟耳顺于是采取了创办公司的方式发展GIS。最初的核心团队只有6个人，基本都是钟耳顺的学生，公司整体弥漫着浓郁的书生气息。而正是因为这些书生气，钟耳顺在往后的公司发展中提出了“谈钱不脸红”的概念。
在单位的时候，所有GIS项目都在体制下运行，个人无需操心太多。但到了公司阶段，市场销售、项目洽谈、商业运作等内容都是钟耳顺从来没有经历过，却又迫切摆在面前的事情。
作为技术出生的科研人员，钟耳顺在跟客户商谈项目时，从来没有主动问过对方多少钱，什么时候到位。面对客户的时候，他首先就给对方介绍自己的技术、以及项目的实施方案，对方认可后就决定开始操作。至于项目经费，有的客户说30万或50万，先这么做着，有的干脆就不提。无论怎样，最初的他基本抱着一句话“行，行，先就这么做吧。”
事实上，不仅钟耳顺有这种困惑，其带领的核心团队都跟他一样，不好意思谈钱，说钱就脸红。钟耳顺回忆说，其实“讨价还价”的心理还是有的，只是说不出口而已。可以想象，一个刚刚从老师身份转变到企业经营者身份的人，身心难免有个不适应的过程。
现实总是残酷的。随着项目越做越多，公司的现金流逐步暴露出了问题。有的项目三五年了钱还没收回来，有的单位因为领导换届，项目尽管验收完资金还是没有到位。最困难的时候，公司曾面临发不出工资的巨大压力。无奈之下，钟耳顺带领自己的核心领导四处借钱，到处想办法，最终推迟四天把工资顺利发到了员工手上。
这一过程让钟耳顺感受颇深。他不仅明白了自己作为一个领导者的肩负重任，而且还摆正了对待项目以及客户的心态，相互尊重，平等互利，逐步培养起了市场意识。
管理从“小蓝本”开始
对于钟耳顺而言，树立市场意识还只是他转变为企业领导者的第一步，随着超图规模的不断壮大，管理问题随之而来。
超图成立之初，社会氛围基本以“体制生活”为主。每个上大学的学生，毕业大都听从分配，具体工作没有多少选择自主性。现在明显不同的是，每个人似乎都有自己的宏大目标，而且个人的自由空间比较大，任凭发挥，完全脱离了“体制”的束缚。
因此，钟耳顺坦言自己心里当时并没有什么远大的目标。“我可能和别人有一个很大的不同，就是，并非一定谋求要做一个很大的事情，一定要怎样。”签订下来的每一个项目，大家齐心协力一起做，财务、考勤、报销等事情都是相互口头打招呼，一切安好顺利。
当公司在10个人阶段的时候，这些管理问题都微不足道。可当到了20、30人的时候，钟耳顺就意识到了管理制度的必要性。
拿出差报销制度来说，去不同的城市，消费标准理应是不一样的。可当时的习惯是按照中科院的体制规定，无论去哪里，一天的限额就60元钱。许多出差两三天的员工回来，拿着一把发票，或400或500，强烈要求报销。逐渐的，一些员工把出差当成了冲销发票的机会。
钟耳顺发现后，随即给每一个地方的出差费用制订了一个标准，一方面摆脱了原来的“体制”沿袭，同时又灵活地为员工争取了适当的利益，弥补了公司的管理漏洞。
随着一个又一个针对管理漏洞而制订的规范逐渐增多，当超图于1999年发展到50多个人的时候，钟耳顺把所有的规范集合起来，制作成了一个蓝色小本子，人手一册。“小蓝本”中包含有十多个文件，财务、报销、请假……都有了明确的管理规定。实际上，这些管理内容并非钟耳顺的全部总结，他也是花了几天几夜的时间，参考了许多知名企业的管理规范，结合自身的前提下总结而得。
弃前台 居幕后
2006年初，钟耳顺辞去了超图公司总裁一职，仅保留了董事长一职。很多人不明白其中的缘由，但这其实是钟耳顺对于公司管理的另一次升华—治理公司的法人结构。
在他眼中，公司的法人治理结构就是权利和义务要明确区分，如果一个人既是董事长又是总经理，很多事情将是分不清楚的。
比如考核问题。如果董事长给总裁制定1000万的业绩目标，一年后考核总裁的前提就是是否完成1000万。如果董事长和总裁同是一个人，到头来完成了也是1000万，没完成也是1000万，既不能形成一个有效的监督机制，也无法给公司的发展提供足够的激励。
钟耳顺职去总裁的另外一个目的，还在于他对超图长远发展的一个规划。很多世界五百强公司都证明了一点，一个具备长远发展前景的公司应该是由一个团体整体支撑，任何个人的离开都不至于影响公司的发展。在钟耳顺看来，经过过去十年的摸爬滚打，当初的核心小团队成员如今各个都能独当一面，“放弃前台，隐居幕后，是时候了。”
事实上，还有一些业务中的情况也是刺激钟耳顺离开前台，隐居幕后的原因。在很多和国家部委合作的大项目中，钟耳顺派手下前去洽谈，可对方往往会问“怎么钟总没过来啊？”，这让他实在有些不是滋味。
虽然自己得到了很多客户的认可，但这毕竟不是长久之事，长远的业务发展，不是靠某个人的影响，而是要靠公司的品牌、团队的协作以及企业的信誉。于是，钟耳顺更加坚定了自己退居幕后的想法。“结束是最好的开始，没有结束哪能有开始呢？”
而且，作为一名博士生导师，钟耳顺不仅要为超图的发展出力，还要为自己带的学生劳心。目前带的几个博士生，基本是每个学期给其讲一次课，到了写论文的时候，钟耳顺就得花更多的时间与他们交流讨论。至于研究生，就需要每个月给他们开一次讨论会，无论生活上的困惑还是学习上的难题，钟耳顺都是事无具细地帮助解决。
“一视同仁”
除了公司领导者和学校老师两个角色外，钟耳顺还有“GIS学会副会长”的角色需要为之烦心。
在国内，GIS行业这几年取得了飞速发展。为人称道的是，在普遍被国外厂商占据的国内软件市场，国产GIS平台软件是惟一一个市场分额超过30%的软件领域。因此，中国GIS协会的工作也就相当之多。
作为副会长，钟耳顺经常需要参加一些行业会议。在会上，他往往需要面对其他众多GIS企业，甚至是超图的竞争对手。这其中，难免存在一个微妙的平衡问题。
一视同仁，是钟耳顺始终把持的一个原则。再多的企业代表，再多的客户代表，只要是行业性会议，他时刻都意识着自己的“副会长”身份，“国内GIS行业目前……”、“协会正在……”等口吻总挂在嘴边，至于超图公司如何，他只字不提。
过去五年里，钟耳顺每年都得给中国软件行业协会写一份GIS产业报告，里面自然会涉及到具体GIS企业的发展情况。在这个过程里，他不仅介绍自己所在的超图公司，对于竞争对手同样也不惜笔墨。在他看来，产业报告内容是需要完全站在整体行业的角度看待问题，任何的偏颇都有可能给整个行业的发展做出误导，相比行业的整体利益而言，企业的个人利益就微不足道了。
（实习生陈姝燕对本文亦有贡献）
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