家乐福在中国的飞速扩张，除了经营有方之外，与其独特、精妙的选址策略密不可分。日前，家乐福方面向本刊透露了其选址的奥秘。
家乐福，只从这个名字来看，他已经非常中国化了。但很多在家乐福消费的顾客们却并不知道这个在中国象征幸福和美的词语在法文中是十字路口的意思。
Carrefour的中文解释就是十字路口，意即交通通达，而家乐福的选址也不折不扣地体现着这个标准——所有的店都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。据一份调查报告显示，在家乐福超市所在的区域，行人印象最深的广告牌就是这个大大的“Carrefour”了。
空投一位“光杆司令”
“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进中国台湾时，家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”家乐福的高层曾在公开场合这样表示。
这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他唯一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其他商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地的情况，从当地组织、采购本地人熟悉的产品。
与此相对应的是，相对于沃尔玛和麦德龙等外资零售商，家乐福在中国的大部分店面选址是非常灵活的。有的是独立店面，也有的开在商业楼的地下一层，还有的甚至开设在大型购物中心的四五层，远比竞争对手的选址策略灵活。
不过这种灵活性与其选址的严谨性并行不悖。在开设每一个新的店面之前，家乐福都要进行长期细致的市场调研工作，调查的内容包括了当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件，甚至人们的兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态以及女性化程度等。选址小组在进行选点考察的同时，另外的一个小组就开始与当地相关的政府部门建立密切联系，并着手选择合适的供应商。通常情况下，这一选址工作要持续两年的时间。
“吃透”目标区域
据介绍，全球家乐福的选址一般遵循不能超过5公里的商圈半径，但针对中国大多数的地域特征，制定了“一般不超过公共汽车8公里车程”的标准，规定顾客来店面的时间一般不宜超过20分钟。“这是选址事务部在中国的研究特例，经过聘请专业的市场调研公司的测算，同时内部也进行了大量的数量比较工作。”
中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可以利用，所以开店者不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
与欧美不同，中国的交通不是非常发达，且有车族仍属少数；再加上周六日需陪小孩去学外语、钢琴等，所以购物时间也不富裕，但购买频率较高，所以对消费者来说，交通方便、距离近极其重要。基于此，与麦德龙、万客隆、沃尔玛等公司沿用欧美模式，将店面布局在郊区或城市周边地带的做法不同，家乐福的店面选择市区内繁华且交通方便的地带，其选址特点符合中国国情。
如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
对有效辐射区域精准确定后，需周密调查、计算这片区域内各个居住小区详尽的人口规模和特征，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等许多指标。根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
也正是这种中国市场策略的成功实施，尽管在全球范围内落后沃尔玛，但在中国，家乐福的扩张步伐却远远超过前者。吴庆介绍说，自2004年零售业全面开放之后，家乐福在中国的发展就驶入快车道。当年在中国新开店铺12家，2005年新开店铺14家。他透露，今年底，家乐福在中国的店铺将达到96家或97家，即新开店铺17家或18家。家乐福在商务部公布的中国零售业排名中，一直位居前五位，排在家乐福之前的都是本土零售巨头，而老对手沃尔玛排名却一度下滑至20位。
不要忘记竞争对手
在未来，潜在销售区域很可能会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福从一开始就会将竞争对手考虑在内。
在对传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其他商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
目前，家乐福在全球的网点布局分布合理，已经形成了一个“成长型分店＋现金流分店”合理搭配的战略布局。在市场潜力巨大的新兴市场，如中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等国家，家乐福已经比竞争对手率先抢摊，占据了国际市场的制高点。家乐福之所以能够取得如此好的成绩，除了不断完善它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根战略起了关键性的作用。
融入本土因势而变
尽管考虑到了如何“以己之长攻对手之短”，但是一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。
家乐福的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。
“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”家乐福的一位销售经理表示。按照这样的办店原则，家乐福每到一地，首要的工作就是研究当地的风土人情和消费习惯，并“因地制宜”地改变自己的市场营销策略，不断地变化对于“环境地的保护色”，来适应和满足当地市场的需求。因此，如今的家乐福成为彻底本土化的一个典范：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，而中国的家乐福则是中国式的。
能体现家乐福这一理念的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄榄油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度（
查看地图）。青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
在其他国家也是如此。例如在钟爱音乐的巴西圣保罗，家乐福首次开设超市的时候，专门花钱聘请歌手和乐队，在停车场为顾客演唱；在多数居民信奉伊斯兰教的马来西亚，每个家乐福超市都专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方；我国香港地区和日本的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的“法国制造”，家乐福就尽量从法国运来更多的商品；在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚，家乐福甚至还出售供人们到寺庙拜佛时焚烧的香。
“与所在地的周围环境融为一体、按照当地的民情民意办店，这是家乐福创始人的开店原则。”正如家乐福中国区的相关人士介绍的，正是这种本土化的选址和经营策略成就了今日中国的家乐福。(责编：Jason)
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