编者按：由3sNews和《3S新闻周刊》联合举办的“新产业 新十年”评选活动结束后，我们陆续邀请了获得创新企业和新锐企业的代表制作了“新产业 新十年”系列访谈节目。这次我们邀请到的是获得“十年创新企业”荣誉的北京天下图数据技术有限公司董事长关鸿亮先生，在3sNews访谈间与大家一起分享天下图背后的创新故事。
北京天下图数据技术有限公司董事长关鸿亮（摄影 王慧娟）
以下为整理的访谈实录：
企业家的创新最重要
主持人：关总，非常荣幸邀请到您参加我们“新产业新十年”系列访谈。首先恭喜天下图获得我们举办的“新产业 新十年”评选活动中的十年创新企业荣誉。您是怎么理解创新企业的?您认为创新企业应该具备哪些条件?
关鸿亮：应该说我们这个行业在技术上创新靠自己做难度比较大，但是在机制、产业链、管理上创新对我们的企业来说是比较现实、快捷的一种方式。
我们天下图当时首先在技术上是引进了国外的技术，同时根据国外技术做一些新产品，在此基础上我们又进行了新的研发、创新。但这种创新是基于别人的基础上来做的，这是由当时2006年中国的条件决定的。
其次是体制机制上的创新，这很关键。就我们这个行业本身来说，除了做应用互联网这种非实体经济的企业之外，其他的一些企业我认为在模式上、技术上没有太多的创新点。当然我们不能说导航这个行业了，因为当时在国内这个行业还没有兴起，这是我对中国传统地理信息产业的企业创新的理解。
主持人：技术上的创新是不是主要指当时引进的像素工厂和倾斜摄影测量技术?
关鸿亮：是。我们引进了像素工厂，同时又关注国外新的技术，包括倾斜摄影的技术。另外，我们在应用方面也进行了一些创新，比如说我们以前做线划图也好，做商务也好，这个传统的工艺一个是比较长，另一个是比较费钱，后来我们利用新的技术进行了一些创新。
另外，除了技术和机制的创新之外，最大的创新还是企业家本身的创新，他把自己的企业定位在哪一块是很关键的。针对当时国内的情况，我们认为数据是一种非常好的资源。但是05年、06年初期大家对数据的理解、把握以及对资源的掌控不是特别多。好的资源国家政策有限制，我们发现了这个问题，就跟国家测绘局提出要自主投资建一个中国最大的航空影像库——航空摄影的高分辨影像库。因为当时我们的卫星影像分辨率还不是很高，而我们的优势在于企业的股东在航空摄影领域时间最长，资源最丰富。地方对航空影像数据有很大的需求，国家这一块预算有限，后来我们就提出自己掏钱建全国的高分辨影像库，一部分影像数据免费给国家，另一部分留下来让企业进行政府监管下的自主增值服务。这样既能提高国家反恐、维稳、救灾、测绘的能力，企业又能通过这种方式获得预期的收益。这个模式不能说是我们企业独创的，因为好多企业当时都想过这种模式，但是没付诸于实践，只是我们做了而且实现了，2008年国家测绘局就正式批准了我们这个想法。
创新是企业的生存之本
主持人：您认为创新对一个企业来说它意味着什么，创新对企业的意义在哪里?
关鸿亮：没有创新就没有发展，企业的发展是依靠创新的，说的更严重一点是企业的生存之本。如果企业想做大、做强的话，没有创新肯定做不到。如果当时只是说我招四百多人做一个数字加工企业，大家肯定不愿意找我。地方测绘局到处都是几百人的队伍，凭什么给我，况且我是从零开始做的。我们当时在做数据这方面是没有经验的，只有几个人做数据，接一些小活儿。所以要想把企业做大、做强只能采用新的技术、新的方式，否则在这个行当是打不出名声来的。
主持人：必须要和别的做数据的企业有所区别?
关鸿亮：对，要差异化发展，要提高效率，要有新的产品。一开始我们的客户都集中在航空摄影这一块，数据用户我们是没有的。所以我们把这些用户抓到手里，当初是费了很大精力的。有些企业可能认为我们是从国企出来的，认为这些资源很好配置，实际上并不是这样，因为任何配置也是基于行业本身的特点，做数据那一块已经有外包了，已经有固定的模式了，他为什么把东西给我做。所以说要想抓住客户，还是必须要有新的技术，除此之外，开拓市场还要有一些新的思路，想办法迅速抢占高端资源市场。
因为这样，所以我们这几年一直在发展，尤其在航空影像这块儿，我们是全国最大、实力最强的。这几年，我们基本上都参与了自然灾害的应急响应。比如汶川、玉树地震，舟曲泥石流，江西水灾，还有这次的盈江地震等，每一次都有我们的参与。由于多次经验的积累，我们获取影像数据的时间由原来的4天缩短到现在的半天。这不是个偶然现象，而是我们企业不断长期积累，不断创新的结果。倾斜摄影是我们早期从国外引进的，现在还在消化，正在做国家的标准，实际上这是一种新的技术引进，不应该说是创新。
我们的创新是集中把数据源做好，这是核心，没有数据源将来做应用开发都得找别人合作，当然我们也不排斥合作，但是找太多的人合作也不太好弄。06年、07年，好多企业已经意识到数据源的重要性，但是他们时间上没我们抓得紧，条件上也没有我们好，我们行动比较迅速，首先抓住了这个点，在那时候的历史条件下应该说是个创新点。
主持人：商业模式方面的创新是什么?
关鸿亮：应该是对自身定位的创新。单纯的数据加工除了信息技术之外也没什么，国家不会把所有的数据外包。但是，国家在数据源获取这方面是薄弱的，所以我们就把重心移到这方面。特别是我们数字城市的创新，全国高分辨影像库的创新点也是得到了国家的认可，包括国家发改委、财政部投资我们公司也是看中了我们这个创新点。
主持人：国投高科投了2100万，好像是在测绘界第一次以国家这种形式来进行投资的?
关鸿亮：对，它是财政部、发改委的基金委托投的。国家认为这对国家、企业、政府、国家测绘局都是好事，认为应该支持。由此可以看出，国家对我们这个创意是非常认可的。也许这个创意不是我们第一家提出来的，但是它是第一家实现的。
北京天下图数据技术有限公司董事长关鸿亮（摄影 王慧娟）
创新也会遇到困难
主持人：公司在进行创新的过程中有没有遇到过什么困难?
关鸿亮：这个肯定会有，创新就意味着新鲜事物，新鲜事物要得到别人理解就要不断去说服他。我们做高分辨率影像库是从06年天下图成立后不久就开始向国家申请这个事情，但是一直到08年才批复给我们，这个过程是漫长的，应该说也是挺困难的。建立影像库是一种投资性行为，投资后形成产品再去销售、取到效益，这个过程很漫长，这对于我们刚成立、员工15人、资本两百万的公司来说是很困难的。
还有个问题，第一年的时候，因为我们是做影像数据加工，做后端的，前端跟后端客户重叠不大，我们也没有获得其他的项目，都是我们在市场上一点一点开拓出来的。除此之外，在管理上也遇到很多问题，不过我们都在发展中不断地克服了。
创新要与时俱进
主持人：天下图在接下来的几年还会有哪些方面的创新?
关鸿亮：我们请了新的总经理过来，在商业模式上会做一些新的调整。当然影像库是不能动的，但是我们其他方面的运营模式会有一些调整，比如基于技术开发的这种模式，我们现在已经开始开发针对移动载体云计算的技术了。虽然这是第一次对外公开这个事情，但内部已经开始投入做了，应该说在两年到三年之内肯定会形成一个很好的技术。因为移动终端的云计算是将来解决数字城市、智慧城市必须用的一种新技术。
另外，在企业和文化管理方面也会有新的创新。基于我本人的一些工作经历，这五年来我对企业的管理都是以人文关怀为主，人情味比较浓。这种管理模式不好的地方就是会形成奖罚不明的氛围，但是对十几个人甚至百八十人的小企业很有效。但是企业在做大之后再用这种人情味较浓，家长式的管理模式就不适合了。
现在的天下图也从一个公司发展为拥有四个子公司的大企业，目前我们也在做一些并购，以后子公司会越来越多，家长式的管理肯定不再适合了。从今年开始我们决定对管理模式进行改变。
新的总经理来了之后应该说已经发生了很大变化，管理模式上进行了新的调整，各种规章制度、奖罚制度比较明确。我认为他这种管理方式符合我们企业的现状，可以说原来是80%的人文关怀加20%的制度管理，现在是20%的人文关怀加上80%的制度管理。当然我们也不能100%的全是这种管理方式，人都是讲感情的，所以等我们把这个管理体制完善之后，还要给员工一些人文关怀，把东西方的管理模式融合在一起。
主持人：此前看到天下图和互动百科打造了一个在线的旅游平台，这是不是预示着公司将开展LBS方向的业务?这是不是您前面提到的移动终端云计算的具体应用?
关鸿亮：对，是在向LBS方向发展，但这个只能说是云计算应用的一个方面。成为国内最大的、综合性的地理信息产业领导者，这是我们的梦想，但我们的规模毕竟才一个多亿，想在短期之内发展成三十个亿、五十个亿的话，如果只凭实体经济，而没有一些互联网的业务面向公共服务这一块的话，恐怕是非常难的，企业也不可能在短期内做大做强。
所以说我们向公众服务领域发展是一个趋势，这个肯定是要做的，要不做的话，企业会发展得太慢，现在不是大鱼吃小鱼的问题，而是快的吃慢的问题。
孜孜不倦的学习 心怀创业的激情
主持人：那能不能谈一下您在创立天下图之前的求学经历和从业经历?
关鸿亮：我从事的行业比较多。我原来是学环境保护的，在日本也是学环境保护，比如做鸟类的调查研究，当时就涉及到像卫星、GPS、GIS的技术，用这三个手段对生物进行监测分析。我是在东京大学自学的测绘，因为没办法，那个实验室以前没有做过这个，没有人用遥感的方法做，只有我去做这个事，所以当时我是拿着操作书一点一点自己学的。
毕业之后就分在日本最大的一个测绘上市企业，在那里面从事一种宏观性的研究，还有管理。遥感、GIS、激光技术那一块也是自己学的，SARS的时候，我还在日本开发了一套模型，预测SARS的传播，当时还在新闻上公布了，也获得了一些成功。不过好多东西我也只是知道表皮，再深的话我不一定清楚。
当时LiDAR、ADS40这些技术在国内还没有，但在日本的一家公司已经实现了最早的商用，我对此有一些了解，所以当ADS40引进到国内时，我还给他们讲过一些这方面的东西。像素工厂也是当时在日本接触的，天下图也是国内第一家引进的，包括数码相机的引进，基本上都是基于当时我在日本对这些技术的了解。
回到国内我还在遥感所工作过两个多月，期间也是跟别人交流和学习，这些经历对我来说是非常宝贵的。这些从业、学习经历对我影响很大。
人的知识是要不断更新的，如果一脑子基于原有的东西去做的话可能就会导致老化，停滞不前。原来我在公司里一是要从战略上把握，二是要从资本上运作管理，所以我就去读EMBA，学些管理。当时我面临着一个难题，就是如何把别国的管理文化移植到中国来，比如日本的，把它与中国的文化相结合，这对我来说是管理上的一个难度，所以我觉得有必要再去系统性地学一学这些管理方式，将来为企业做出一些贡献。
关鸿亮董事长在3sNews访谈间（摄影 王慧娟）
主持人：您当时回到国内创业是基于什么样的考虑?
关鸿亮：我一直想做点事业。在日本应该说不可谓过的不舒服，压力不是特别大，但是企业对你的期待也不是很高。一般的企业，特别是上市公司不会让你去当总经理，如果做得好的话有可能去当一个部长，相当于是副总，但是因为时间、文化、环境，你可能不容易达到要求。
我回到国内是因为当时所在的日本企业在中国成立了一家分公司，这是由我一手成立起来的。但我感觉在日系企业做事要求非常严，有时候虽然你拥有总经理的权限，但你不知道是什么，就是这种权限的不清晰，给你的自由度不大，但是这是一种传统的文化，不是说他对你不信任。另外，这种企业要对国家的数据保密，涉及到国家安全的东西你是没有办法碰的，你能做的东西有限，那么学到这么多东西只做这点事是不是亏了?当时才36岁，正当雄心壮志，就想着是不是有更好的发展空间。
当时正好国内一家企业缺一个常务副总，空缺了半年，他们就找我，我就谈了一些条件，说要发展必须要怎么做，然后他们同意了我这个要求了，我就同意过去了，日本公司那边也没有阻拦我。
虽然当时拿的薪水没有日企多，但是我觉得前景不一样了，对我的动力也不一样了，当时有很多人问我，我说这种选择肯定是对的。
主持人：因为自己创业肯定要把公司就像自己的小孩一样对待，期待着它不断成长。
关鸿亮：对，但是当公司成长到一定阶段之后，千万不要把它当成自己的小孩，要把它当成大家的孩子一块养，然后依靠大家来帮你一块养，你不能自己搞独裁，那就麻烦了。这需要充分意识到企业发展的不同阶段时，需要不同管理风格的人来管理，需要不同文化来支持它。
宽阔的胸襟
主持人：说到团队，在公司从创业到现在，你是怎么来发动团队来协助你的?
关鸿亮：公司刚成立的时候只有五六个人，我来了之后就给他们很多机会，让他们觉得做的事有意义。在公司成立的前四年，管理上是一种家长式的文化，我认为是对的就做，不用跟任何人商量，其他股东方对我的能力和判断也非常认可，所以说在团队管理上，即使大家有什么怨言也没有表现给我看，所以说我没有感觉到这个问题。但是收购一些新的企业后这些问题就会出现，按照我这种家长式的管理肯定不行，所以说我就聘用一个新的经理人来做团队协调的事。
主持人：就是现在公司越做越大，管理方面要有一个转变?
关鸿亮：对，我认为人要有自知之明，对不懂的地方，觉得能力不够的时候，赶紧请人来帮你管，不一定要自己亲自弄，你请来人之后还得授权给他，得无条件的信任他，一定要调整好心态。千万不能说这是我的“儿子”，我让别人来管的时候，我天天在他后边看着他做什么，那公司就不能健康发展。比如下边的团队看到你和那个总经理有矛盾的话，没准儿哪天给你告一状，跟他再告一状，那也不好。不能让这样的情况发生的条件就是，必须要有一个良好的心态。如果我自己有这种欲望的时候也一定要控制，我现在需要关注的是企业的发展，包括有些职工反映的问题我会及时跟总经理说，让他去判断，我不去参与他的一些事情。再加上一个人的精力有限，还要做别的事情。
主持人：胸襟这也应该是一个企业领导者所应具备的吧?
关鸿亮：这个要有，而且是必须有的，这个没有的话企业做不长的。哪怕没有，你一定要克制自己把它发展成有。我不能说我的胸襟有多大，如果我意识到了这一点，我一定要把它扩大。这个我认为是比较重要的。
好多企业实际上有很好的品牌，当我读书的时候就知道这些品牌，但是这么几年下来它们一直没有太大的进步，应该说这是和企业家的胸襟、管理，包括发展方向、策略、定位等都有关系，这是一个可选项。
主持人：您还是很重视企业管理和企业文化。
关鸿亮：不是说重视，而是有很高的意识，因为企业文化做不好的话，将来企业就没法健康成长，没法给大家一个交代。（文 王慧娟 采访 张凯）
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